Управление человеческими ресурсами Мотивация персонала - панацея от всех бед?

29.08.2006

Т. Кармазин,

директор Департамента по работе с персоналом Ассоциации «Объединение структур безопасности «Оскордъ»,

преподаватель программ МВА ММВШБ МИРБИС и Школы МВА «Интеграл» при РЭА им. Г.В.Плеханова,

кандидат психологических наук, доцент

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА – ПАНАЦЕЯ ОТ ВСЕХ БЕД?

Неужели это так? Неужели нас кто-то шантажирует? И стоит ли воспринимать все буквально, понимая, что толика правды здесь присутствует. Рынок рабочей силы почти пуст. Специалистов высокого уровня уже сегодня работодатели переманивают друг у друга, обещая им «золотые горы». Что будет завтра? А завтра сотрудник любого уровня (как указывают в рекламе, «без вредных привычек») попытается диктовать свои условия, призывая работодателя платить в соответствии со своими зарплатными ожиданиями. Боюсь, что это «завтра» завтра и наступит!

Проблемы возникают. Как их решать, есть ли выход? Ко мне часто обращаются руководители разных компаний с просьбой разработать для них систему мотивации. Порой просят дать некий «шаблон», который они смогут использовать в работе, учитывая специфику своего предприятия. Большей глупости представить невозможно! Почему я столь категоричен? Да потому, что системы мотивации вне иных управленческих систем быть не может! Мотивация всего лишь рекламный трюк, если не является частью системы, включающей грамотный менеджмент, четкую маркетинговую и финансовую политику, умелое управление человеческими ресурсами. Разумеется, как только один из элементов системы видоизменяется или перестает функционировать, то и вся она видоизменяется или прекращает свое существование.

Обратимся к учебникам по управлению персоналом. В них средоточие великих научных идей, проиллюстрированных примерами систем мотивации крупнейших государственных и частных компаний – «монстров» в отраслях добывающих, производящих и продающих. Базовые идеи нам пригодятся (хотя бы, как ориентир). «Да простят нас олигархи, – перефразируем классика советской эстрады, – но речь пойдет о частных охранных предприятиях».

Являясь представителем одной из крупнейших российских компаний в сфере оказания услуг безопасности ведения бизнеса, отдавая дань уважения и почитания своей компании и своим руководителям, говорить я буду о ЧОПах достаточно небольших и законопослушных.

Итак, «вы малы и пока очень небогаты». Вопрос первый: как найти заказчика, переманив его у «акул» рынка и платить охранникам конкурентную зарплату?

Не углубляясь в основы маркетинга, с уверенностью можно сказать, что для заказчика всегда привлекательны гарантии исполнения условий контракта, умение строить с ним эффективные коммуникации, и, наконец, некая «изюминка», присущая только вашей компании. Успех будет зависеть от вашего решения, это и есть талант ведения охранного бизнеса.

Вопрос второй и не менее важный: сколько платить охранникам? Факторов, определяющих зарплату охранника и, как следствие, тарифы, много. Тут главное запомнить: сколько бы вы ни платили, все без толку. Зарплатой вы можете привлечь только новых сотрудников, а вот удержать ею очень сложно, поскольку зарплата не является стимулирующим фактором. Точнее, это стимул, но кратковременный. Месяц, два, три – и сотрудник привыкает к порядку цифр. Что-то съест инфляция, что-то прикупит домой в кредит, что-то «приберет жена»… Если «через дорогу» ему предложат сумму несколько большую – он уйдет, оставив вас с расчетами затрат на подбор, оформление, его обеспечение всем необходимым для работы. Да, не забудем еще, что в период увольнения старого сотрудника или адаптации нового эффективность их работы снижается на 25–30 %. Стоит ли сейчас подсчитывать затраты ЧОПов, зная, что текучесть кадров в них может доходить до 70% (простите, специфика рынка).

Что делать? С чего начать решение проблем? Начнем с идеи. Разговоры о философии, миссии, целях, принципах деятельности компании не столь наукообразные. «Кто я? Зачем я? С кем я»? Ответьте себе на эти вопросы, поймите, кто ваш заказчик, каков ваш сектор, куда вы «пойдете» завтра? Ответили? Приступайте к формированию команды единомышленников.

Кто такие единомышленники? Увы, не всегда это те, кто думает так же, как вы (такие вам и не нужны). Единомышленники – это те, кто принимает вашу идею и готов реализовать ее вместе с вами. Но единомышленники отнюдь не патологические альтруисты (берегитесь таких!), им необходимо удовлетворять свои потребности, равно как и всем нам. Следовательно, на этом этапе можно применить и не самое высокое финансовое стимулирование, но обязательно обозначить цель (общую и частную) и показать роль каждого сотрудника в ее достижении. Именно цель всегда была и будет самым главным стимулом. Такова математическая аксиома: точка отсчета в системе координат и направление – вектор готов. Не забудьте добавить «по вкусу» сроки, критерии оценки результата и значение ответственности!

Идея определена, команда сформирована, цели обозначены, приступаем к решению следующих задач. Определение размера зарплаты. Как правило, уровень вознаграждения определяется в соответствии с рыночными установками, что не всегда верно. Если специфика региона, престиж специальности охранника, состояние рынка труда в нем позволят вам достаточно быстро восполнять «людские потери», то рост зарплаты можно и попридержать. Не стоит платить больше, чем этого требует ситуация, ибо деньги нам еще пригодятся для финансирования иных стимулов. Этот метод подойдет в случае, если стоимость приема и подготовки нового охранника окупается, а рентабельность бизнеса значительно не сокращается. Но… Опять цели и принципы! Надо запомнить, что компания, которая ведет агрессивную политику развития, активно завоевывает рынок, должна быть готова платить сотрудникам такую зарплату, которую платят 25% ведущих компаний, представленных на рынке. Если компания находится в стадии стабильности и планового развития – платите зарплату, ориентированную на зарплаты 50% компаний данного сектора бизнеса в регионе. Если компания в сложной ситуации – плата за труд равняется на средние показатели 75% подобных фирм. Но в любом случае надо учесть, что деньги должны обеспечить удовлетворение потребностей физиологического уровня, т.е. охранник должен прокормить себя и семью, оплатить коммунальные расходы и т.п. Это базис, на котором должны строиться отношения работника и работодателя (так уж решили великие теоретики А. Маслоу и К. Альдерфер).

Поскольку у нас есть отправная точка (базовая зарплата) и есть цель, то можно начинать движение. Что нас ждет в пути? Если мы развивающаяся компания, то, значит, у нас и развивающиеся сотрудники. Разговор идет о развитии интеллектуальном, профессиональном, карьерном. Каждый охранник должен понимать, чего он может добиться, работая в компании, и если не должности директора (вертикальный рост), то, как минимум, сделать «горизонтальную» карьеру (ротация, освоение смежных специальностей). Не все охранники это принимают, но при правильной информационной политике в ЧОПе сотрудник должен понять, что таким образом он поднимает свою рыночную стоимость. В стандартной ситуации (без вертикальной карьеры) работник уйдет от вас через 4–5 лет, полностью «окупив» себя. Но уйдет он уже специалистом более высокого уровня, сохранив хорошую память о вашей компании и ее добрый имидж на рынке охранных услуг.

Как поддержать развитие сотрудника? Вот тут вам и могут понадобиться сэкономленные деньги. Создайте четкие критерии оценки профессионального роста, введите надбавки за достижение более высоких уровней, обеспечьте процесс эффективным прохождением информации о каждом таком сотруднике – результат готов! Появился стимул к личностной самореализации, к движению вперед, ведь работник «замечен и финансово отмечен». Остается только подчеркнуть, что эффективность развития вашей компании напрямую связана с интенсивностью совершенствования ваших сотрудников.

На что еще необходимо обратить внимание. Так как у вас команда единомышленников и все сотрудники поддерживают идеи руководства, потребуется подпитка этих идей! Народная мудрость гласит: «Одна голова хорошо, а две лучше». Воспользуйтесь ею! Организуйте периодическое изучение мнения охранников и менеджеров по вопросам перспектив развития компании. Получите результат, который вам даст пару интересных идей и покажет, кто из сотрудников больше переживает за компанию (судя по их заинтересованности и участии в исследовании) и заодно продемонстрирует всем, что руководство ЧОПа не «оторвалось от масс». И самое главное – не забудьте поощрить авторов наиболее интересных предложений, показав всем, что руководство учитывает мнение сотрудников. Таким образом, цель компании становится целью сотрудника – ведь это именно его предложение. Как известно, работать на свою цель гораздо приятнее, чем реализовывать цели «доброго дяди»!

В завершение рассмотрим еще один важный аспект – ответственность работодателя (руководителя ЧОПа) перед своими сотрудниками. Что значит ответственность работодателя? Опираясь на теорию мотивации, памятуя об учениях Ф. Врума, Л.Портера – Э.Лоулера, отметим, что охранником движет также и ожидание вознаграждения за затраченные усилия. Человек будет эффективно работать, если перед ним стоит четкая цель, и он знает, какого результата должен достичь. Сотрудник ожидает, что по достижении этого результата он будет вознагражден и вознаграждение для него будет значимым (валентным). Поэтому работодатель обязан реализовать перед охранником обещания, данные ему ранее и прописанные в трудовом договоре. Кроме того, работник должен осознавать, что его труд оценен справедливо. Это накладывает на нас (управленцев) обязательства в выработке четких критериев и показателей оценки труда.

Кроме оценки труда существенна и оценка роли каждого сотрудника в достижении общей цели, поскольку каждый человек стремится эту роль осознать. Создадим оптимальные условия труда (а это тоже наши обязательства), обеспечим внешнее (со стороны менеджеров) и внутреннее поощрение («я молодец, что справился») каждому охраннику. Все это и приведет к удовлетворенности деятельностью, что есть высший результат функционирования всей системы мотивации.

Мы рассмотрели круг вопросов, связанных с основными направлениями стимулирования труда охранников на любом небольшом охранном предприятии. Кстати, это миф, что в крупных охранных компаниях такие вопросы не возникают. Почти все они создавались в период 1992–1994 гг., развивались интенсивно и агрессивно, не придавая порой значения правильному построению различных управленческих систем. И сегодня уже стоит проблема не создания систем, а их перестройки, что гораздо сложнее.

Будучи представителем крупного объединения структур безопасности, поделюсь некоторым опытом в разработке систем финансовой и нефинансовой мотивации сотрудников. На определенном этапе развития нашей компании пришлось задуматься об изменении системы стимулирования деятельности менеджеров службы охраны. В чем особенность их работы, каким должен быть результат? Аналитика показала, что «результатом является процесс». Как это? - спросят скептики. Если сотрудники Департамента стратегического развития и рекламы нашего объединения занимаются привлечением новых заказчиков, то результат их деятельности замерить несложно? Но как замерить результат менеджера, который должен обеспечить выполнение договорных обязательств? Это ведь рутинная повседневная работа с людьми, документами, структурами МВД, с заказчиком и т.п.

Мы решили предложить следующую систему оплаты труда:

Базовая ставка +

Надбавка

+

Ежемесячная

премия

+

Квартальная премия

=

Заработная плата

Примем за базовую ставку Х рублей. К ней присовокупим надбавку – У рублей. Это за надбавка за лояльность и профессионализм! Выплачиваться она может после двух лет работы в организации (таков срок «проявления» лояльности и «окупаемости», установленный в нашей компании) и прохождения менеджером аттестации, включающей в себя сдачу квалификационного экзамена. Причем решение аттестационной комиссии должно быть не ниже, чем «замещаемой должности соответствует». Если во время очередной аттестации менеджер подтвердил свою квалификацию, то надбавка выплачивается, если не подтвердил – «ну, извините»!

Как определиться с премиями? Поскольку замерить процесс сложно, мы приняли решение: все работают хорошо! Исходя из этого, менеджер может быть премирован в месяц на сумму, равную 100% сумме базовой зарплаты и надбавки за квалификацию, т.е. еще Х + У. Общее ежемесячное денежное вознаграждение уже вычисляется по формуле: 2 (Х + У), но… Не всегда процесс обеспечивается на высшем уровне (а у кого не бывает ошибок?). Поэтому и появились критерии депремирования. Они учитывают все основные функциональные направления деятельности менеджера службы охраны. Чтобы не возникала мысль о том, что «одной рукой дали, а другой – забрали», мы выверили каждый критерий с сотрудниками, заручившись их пониманием и поддержкой.

Поскольку наши менеджеры работают в проектных группах (каждая отвечает за объекты определенной специфики), мы решили ввести и командные стимулы, выплачивая ежеквартальную премию. Она равна пятидесяти процентам от сумм базовых ставок членов проектной группы (т.е. (х1 + х2 + х3) : 2). Надо сказать, что и здесь присутствуют критерии депремирования группы, хотя воспользовались мы ими за шесть месяцев единожды.

По той же схеме производится расчет зарплат руководителя службы и его заместителя, но процент их ежемесячной премии зависит от показателей каждого подчиненного им менеджера. Чем больше депримируются сотрудники, тем меньше премия и у руководителей. Вычисления производятся по прогрессивной сетке.

Если к этой системе финансового стимулирования добавить еще разовые премии за инициативу, бонусы за привлечение нового заказчика, а также оплату мобильного телефона, служебный автотранспорт (или компенсацию за использование личного), бесплатное питание, льготные путевки, то в сумме получается неплохой результат. Сюда можно также отнести и оплату профессиональной переподготовки, «премии» ко дню рождения, подарки к праздникам, участие в корпоративных мероприятиях. И как результат – отсутствие текучести кадров в административном аппарате компании, что очень значимо и показательно!

Уважаемые читатели, подводя итоги, заметим, что данная тема отличается своей сложностью и неоднозначностью. Считаю, что здесь нет и быть не может унифицированного рецепта. Единственным советом, общим для всех, может стать совет не пренебрегать законами управленческой психологии, т.е. теми «законами природы», которые еще никому и никогда не удавалось обойти.

Этот материал, который я позволил себе изложить в несколько «свободном» стиле из-за его сложности лишь приглашение к общему обсуждению, обмену мнениями, интересной информацией и, безусловно, личным управленческим опытом.

Вернуться назад

Другие статьи:
15.11.2016 | В России появились казачьи кибердружины
14.04.2016 | Президент предложил передать контроль за деятельностью ЧОП Национальной гвардии
07.02.2014 | Охранников на транспорте вооружат
30.05.2013 | ЧОП ИЛИ НЕ ЧОП
07.12.2011 | Почему мошенник всегда ходит "белыми", а удел безопасности - второй ход "чёрными".