Т. Кармазин, директор Департамента по
работе с персоналом
Ассоциации «Объединение структур безопасности
«Оскордъ»,
преподаватель программ МВА ММВШБ МИРБИС
и
Школы МВА «Интеграл» при РЭА им. Г.В. Плеханова,
кандидат
психологических наук, доцент
«ЗЛОВРЕДНЫЕ» СОВЕТЫ.
«А не дадите ли нам совет о том, как сделать труд сотрудников более эффективным?»
(Работодатель)
Никогда вопросов глупых
Сам себе не задавай,
А не то
еще глупее
Ты найдешь на них ответ.
(Г.Остер, «Вредные советы»)
Какое неблагородное и неблагодарное дело – давать советы другим. «Кто людям помогает, тот тратит время зря!» - так нас учила в детстве дама преклонных лет по имени Шапокляк. А может так и надо? Попробуем сегодня «навредить»! Может это даст свой положительный результат, поскольку вопросы о мотивации персонала уже становятся в один ряд с исконно российскими вопросами: кто виноват, и что делать?
Уважаемые господа работодатели, Вашему вниманию предлагаются пути формирования ЭФФЕКТИВНО-КРЕАТИВНОГО, ЛОЯЛЬНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО и очень НЕПРИХОТЛИВОГО сотрудника (в жизни сам я такого не встречал).
Попробуем найти подходящего для нашей организации кандидата. Каким он должен быть, чтобы успешно потом вошел в бизнес-процесс? Безусловно, молодым, лет так 25 – 27 (зачем нам «старики» без перспективы). Образование только «неоднократно» высшее (зачем нам токарь-неуч). Опыт… Обязательно опыт не менее 5 лет (чего уж мелочиться). Честный, с высокими коммуникативными качествами (а чтобы сам говорил, что украл). И вообще:
Руками никогда
нигде
Не трогай ничего.
Не впутывайся ни во что
И никуда не
лезь.
В сторонку молча
отойди,
Стань скромно в
уголке
И тихо стой, не
шевелясь,
До старости своей.
(Г.Остер)
Господа работодатели, при подборе персонала не стоит вникать в такие «мелочи», как компетенции. Слово новомодное, непонятное. Выработка их занимает время и отнимает кучу денег. Все одно, при приеме на работу мы берем «кота в мешке». Взяв его («кота»), обязательно всучите должностные обязанности и инструкции – пусть учит, а, изучив, идет на свое рабочее место и трудится. Трудится во имя… А во имя чего?
Главным делом жизни вашей
Может стать любой
пустяк.
Надо только твердо верить,
Что важнее дела нет.
И тогда не
помешает
Вам ни холод, ни жара,
Задыхаясь от восторга,
Заниматься
чепухой.
(Г.Остер)
Оказывается, нашему сотруднику не хватает Целей – целей компании, целей отдела, целей своей деятельности. Предлагаю ошибку исправить и обозначить их так - зарабатывание денег. Разве это неправильно? Многие работодатели, с которыми я имел дело, именно так и поступали. При этом иную цель они не признавали, и понимать не желали. Только сотрудников все время мучил вопрос: «А сколько и для кого зарабатывать?»
Если не понимать, что цель является главным стимулом любой, подчеркиваю, любой деятельности, то забыть следует не только о мотивации, но и о грамотном менеджменте вообще. Давайте вспомним математику, а точнее тему «векторы». Есть исходная точка в системе координат (кто мы? где мы? для чего мы?). Ее параметры описываются философией, миссией, политикой и принципами компании. Задается также направление (пресловутая стратегия) и «точка прибытия», координаты которой определяются целями компании. Итого: мы переложили законы менеджмента на законы математики – науки максимально точной и, порой, аксиомичной. Хотите обмануть законы? Тогда Вы «лирик», а не «физик» - читайте байки Мюнхгаузена и тяните себя за волосы из бизнес-болота! Всем остальным предлагается, например, модель МВО, т.е. «управление по целям» (но, только с умом!).
Допустим, Вы все-таки определили цели деятельности компании, структурных подразделений, персонала, и посему Вашим сотрудникам стало понятно, какого результата от них ждут. Тогда…
Если ты в своем кармане
Ни копейки не нашел,
Загляни в карман к соседу, -
Очевидно, деньги там.
(Г.Остер)
А сосед-то – это Вы, уважаемый работодатель. За результат надо бы заплатить. Платите больше денежек… нет, денег… нет, лучше деньжишь!.. Часто можно услышать – платите больше, и люди будут хорошо работать. Ну, и платите, себе на здоровье и компании в ущерб! Вот в чем главный вопрос: сколько платить? Факторов, определяющих уровень зарплаты много. Тут главное запомнить: сколько бы вы ни платили, все без толку. Зарплатой вы можете привлечь только новых сотрудников, а вот удержать ею очень сложно, поскольку зарплата не является стимулирующим фактором (привет Вам от товарища Херцберга и его «гигиенических факторов»). Точнее, это стимул, но кратковременный. Месяц, два, три – и сотрудник привыкает к порядку цифр. Что-то съест инфляция, что-то прикупит домой в кредит, что-то «приберет жена»… Часто, если «через дорогу» ваши конкуренты ему предложат сумму несколько большую – он уйдет, оставив вас с расчетами затрат на подбор, оформление, его обеспечение всем необходимым для работы. Да, не забудем еще, что в период увольнения старого сотрудника или адаптации нового эффективность их работы снижается на 25–30 %. Стоит ли сейчас подсчитывать затраты, зная, что текучесть кадров может быть достаточно высокой?
Итог: перечислим факторы, влияющие на определение уровня зарплаты наших сотрудников: выработанные на основе анализа и описания рабочего места компетенции, рыночная стоимость «должности», уровень жизни в регионе и стоимость потребительской корзины, представленность специалистов на рынке труда и возможность их замены, кадровая политика и принципы деятельности компании, «агрессивность» ее развития в своем секторе экономики. Неплохо бы при этом еще опереться на систему грейдов (тарифов, рангов, классов, разрядов и т.п.).
Вопрос: как это все сделать? Ответ: путей, для Вас, работодатели, несколько. Первый, разберитесь со всем этим сами. Второй, найдите себе хорошего HR-менеджера или вложите уже, наконец, деньги в обучение имеющегося. Третий, наймите консалтинговую компанию. Стоимость предложенного, конечно, разная, но выбирать Вам.
Если гонится за вами
Слишком много человек,
Расспросите их подробно
Чем они огорчены?
Постарайтесь всех утешить.
Дайте каждому совет,
Но снижать при этом скорость
Совершенно ни к чему.
(Г.Остер)
А к чему это Остер? А к тому, что разговор про деньги не закончен. Вы спросите: если зарплата не стимулирует, тогда что стимулирует? Противоречие и движение – вот, что важно, ибо это есть источник развития (курс - «основы философских знаний»).
Ваша коммерческая компания (а Вы ведь ее представляете?) зарабатывает деньги, а сотрудники их получают. Вот незадача! Да и как получают? Не знаете? Правильно! Финансовое стимулирование сотрудников должно быть тайной за семью печатями – тайной коммерческой. Так принято во многих компаниях, где секреты охраняют секретные отделы. Секретные отделы есть, а секретов нет. И тогда… фантазия наших сотрудников разворачивается в полной мере своих возможностей. Вы получаете массу интересных слухов, основанных на субъективном восприятии и оценке результатов труда. Но на оценке не своих результатов, а собрата-коллеги, который вдруг приехал на красивой машине или пришел в новых ботинках!..
Не соглашайся ни за
что
Ни с кем и никогда,
А кто с тобой согласен, тех
Трусливыми
зови.
За это все тебя
начнут
Любить и уважать.
И всюду будет у тебя
Полным полно друзей.
(Г.Остер)
Именно поэтому Ваши проницательные сотрудники после произведенной субъективной оценки коллективного труда ринутся к Вам, господа работодатели, в поисках правды. А ведь действительно кинуться, ибо двигать их помыслами будет «теория справедливости» Адамса (наверное, ему тоже досталось в свое время). «О! Великая Справедливость – вот один из важнейших стимулов!» - воскликните Вы. И тут я даже не смогу Вам возразить. Главное, при этом, выработать критерии той справедливости, т.е. правильно оценить труд своих сотрудников. Можно, конечно, поступить обыденно: внедрить систему KPI, которая и подразумевает «оценку по результатам»; провести «ассессмент», аттестацию или оценочные собеседования, можно и на «360 градусов» прокрутиться… Зачем? Возьмите три основных критерия: первый – «я так решил», второй – «я так думаю» и третий – «я так хочу». Думаю, что этого будет достаточно для… начала отбора нового персонала!
Чтобы сотрудник работал качественно, эффективно, он должен понимать, что его финансовое благосостояние будет расти по мере того, как он будет добиваться результатов. Если, продавая сегодня 10 «штук товара», он зарабатывает «денежки», то завтра, продав 100 штук, он заработает «деньжищи»… Сотрудник бежит, торопится продать, ищет клиентов… Хорошо! А Вы тут ему подножку, чтоб не мельтешил. Берете положение об оплате и правите: «сотрудник, продав 100 «штук товара» зарабатывает «деньжищи», но… не более Х рублей (сумму укажите по своему настроению и размеру вредности)». Тогда все будут ходить чинно и спокойно – на фирме порядок, экономия сумасшедшая и рост прибыли огромный!
Вывод: деньги должны не получаться, а зарабатываться. Их количество, очень часто, должно зависеть от результата, который, в свою очередь, должен быть замеряемым по открытым и объективным критериям, и быть также сопряженным с целью компании!
Бейте лампочки в подъездах -
Люди скажут вам "спасибо".
Вы поможете народу
Электричество беречь.
(Г.Остер)
Есть еще множество способов экономии сил и средств на мотивации собственных сотрудников. Например, можно просто не замечать их успехов, ведь хорошая работа итак подразумевается исполнением своих непосредственных обязанностей. Зачем выделять в общей массе лучших, ведь это приведет к расслоению, обидам. «А нам нужен хороший и сплоченный коллектив, в котором нет места «звездам» и «сателлитам», - так, по крайней мере, Вы строили свою организационную культуру. Полное равенство во всем! Такой принцип реализовывал один из знакомых мне работодателей, который своим распоряжением обязал сотрудников принять равноправное участие в корпоративном мероприятии, собрав с них предварительно деньги для его организации. Результат был отменный – никто не пришел. Опять же какая экономия, и люди объединились… Правда объединились не «за», а «супротив»… Но объединились же!
Если вы решили первым
Стать в рядах своих сограждан -
Никогда не догоняйте
Устремившихся вперед.
Через пять минут, ругаясь,
Побегут они обратно,
И тогда, толпу возглавив,
Вы помчитесь впереди.
(Г.Остер)
Такое единение дает Вашим сотрудникам чувство сопричастности к общему, ощущение поддержки и безопасности, стабильности. Каждый из них понимает: «Случись что – я не одинок, - меня поддержат». Не это ли высший пилотаж управления персоналом? Рыночную зарплату Вы уже дали, стабильность существования обеспечили, психологическую атмосферу в коллективе создали, общность и взаимопонимание выстроили, единый статус всех работников установили … Почти как в теории! Остается дать возможность самореализации личностной и профессиональной. Вот этим и займитесь.
«Если Вы такой умный, то почему такой бедный?» - так звучит старая байка. Действительно, зачем плодить бедность, обучая персонал? Кроме того, Вы в них деньги вкладываете, а они … (тут на телевидении вставляют звук пи-пи-пи) уходят к конкурентам!
Давайте подумаем, как сделать этот процесс более эффективным. Раз уходят к конкурентам уже «грамотными», то, наверное, он их сам не обучает, а набирает «готовеньких». Второй вариант, он (конкурент) их учит лучше. Подключаем логику и арифметику: что выгоднее - не обучать и набирать уже «полных профессионалов», доплачивая им, или вложить в процесс подготовки сотрудников еще больше денег? Думаю, что оба варианта Вам подойдут, ведь результат будет практически одинаковый, т.е. никакой! А почему? Да все потому, что Вы учитываете не все факторы. При принятии решения Вы опираетесь только на «влияние бизнес-моды и современные тенденции», на необходимость конкурентной борьбы, и на собственное осознание того, что «надо же людей обучать». В этой цепочке Ваших размышлений затерялись вопросы, с «какой целью, и под какую цель компании обучать», «кого обучать», «кем обучать», «как долго обучать» и т.п.
Сколько раз мне в своей педагогической практике в бизнес-школе приходилось встречать скучающих слушателей. На вопрос о причинах их нахождения в аудитории, я слышал ответ: «Мы осваиваем бюджет компании». Если бы деньги всегда расходовались рационально, а управленческая нерадивость направлялась на благотворительность, то у нас давно бы уже не было детей-сирот и нищих пенсионеров…
Ну, хорошо!.. Допустим, Вы обучили персонал. Допустим, что и сотрудникам учеба понравилась и они безмерно благодарны Вам. Теперь стоит обратить внимание на то, чтобы они исправно «окупились» на своих рабочих местах (кстати, так иногда бывает). Не стоит заводить с ними в этот момент разговор о возможных перемещениях и карьерном росте. Зачем? Работают себе – и работают. Представляете, какая интрига разворачивается? Информация о смысле затрат денег на обучение у Вас… Люди в неведении… Вы еще и усугубляете – не подписываете с обученными сотрудниками дополнение к трудовому договору об обязательной отработке… Детектив в лучших традициях. Пока этот ребус работники решат, лет пять и пройдет. Чем не стимул? Чем не борьба с текучестью кадров?
Да… Много я сегодня «насоветовал», боюсь, что Вам, Работодатель, с этим одному не справиться. Возьмите себе в помощь Менеджера по персоналу (он же Кадровик, он же Начальник отдела, он же Директор службы, он же Директор Департамента или Заместитель генерального директора – «позывные» зависят от Ваших амбиций). Такой человек вкупе со своим структурным подразделением может горы свернуть, особенно если он (она)… Ваша родственник(ца) (жена, муж, теща, свекровь) с огромным жизненным и бытовым опытом. А еще неплохо себя зарекомендовали знакомые, или знакомые знакомых… Близкие люди – это хорошо. Они никогда не предадут… Избавиться, правда, от этих специалистов сложно, а так…
Решив кадровый вопрос с «кадровиком», т.е. с HR-менеджером, следует отвести ему место в организационной структуре и определить его статус и роль. Пусть пишет бумаги, закрывает вакансии, проводит корпоративные вечеринки и… и… и… и пусть еще выпускает стенгазету. В перерывах он должен быть всегда готов отвечать на Ваши строгие вопросы: «Когда у нас уже будут все люди!? Сколько можно ждать - уже три дня прошло!? Зачем Вам деньги!?» Никогда не слушайте его увещеваний и советов, поскольку это не солидно. Ну и не важно, что бизнес-процесс не скоординирован с расчетами по ресурсным потребностям и возможностям. Главное – отстоять свою точку зрения.
Подобрав себе правильно помощника, Вы, уважаемый Работодатель, освободите кучу времени, что позволит Вам эту «кучу» расходовать по своему усмотрению, получая удовольствие от жизни и от созерцания работы других, это как самому разработать интерьер детской комнаты, ведь все это надолго и для себя!
Конечно, если вдруг Вам захочется ввести HR-менеджера в состав Совета директоров, сделать его «топом», тогда он, конечно, вынужден будет отвечать за результат деятельности компании наравне со всеми другими руководителями. Будучи заинтересованным в достижении целей и обремененным Вашим «непомерным» доверием и своей «огромной» ответственностью, «персоналец», скорее всего, построит свою работу методами, явно не вошедшими в данную статью.
Ну, что ж, вот мы и поговорили. А посему:
Если ты весь мир насилья
Собираешься разрушить,
И при этом стать мечтаешь
Всем, не будучи ничем,
Смело двигайся за нами
По проложенной дороге,
Мы тебе дорогу эту
Можем даже уступить.
(Г.Остер)
И действительно, движение по «этой дороге» и «данными методами», уважаемый Работодатель, автор Вам действительно уступает, ибо нам с Вами не по пути!
P.S. Памятка по правильному чтению.
Господа, если при прочтении данной статьи, написанной в стиле околонаучного фельетона, Вы в Работодателе не хотите никого случайно узнать, то не садитесь рядом с отражающими поверхностями, ибо в них видна наша искаженная действительность!